Der lange Weg: Was man dir über die Entwicklung von Hardware in Deutschland verschweigt

Es gibt einen Moment, den jeder Hardware-Gründer kennt. Du sitzt einem Investor gegenüber, der gerade fünfundvierzig Minuten lang deinem Pitch zustimmend zugenickt hat. Du hast ihm den Prototyp gezeigt. Die Pilotverträge. Die E-Mails von Flottenmanagern bei Autovermietungen, die sich aufrichtig für das begeistern, was du entwickelst. Und dann lehnt er sich zurück und sagt:

„Das ist wirklich beeindruckend. Aber hast du auch schon mal über einen reinen Software-Ansatz nachgedacht?“

Nein. Das habe ich nicht. Denn das Problem, das ich löse, existiert in der physischen Welt, und physische Probleme erfordern physische Lösungen.

Ich habe zwei Jahre damit verbracht, VoltVogel (autonome Roboter zum Laden von EV-Flotten) aufzubauen. Wir hatten bezahlte Pilotprojekte mit Unternehmen. Verträge, die auf die Hardware warteten. Flottenmanager, die uns anriefen und fragten, wann wir skalieren könnten. Die Technologie funktionierte. Die Kunden wollten sie. Und dennoch sah ich zu, wie das Unternehmen Schwierigkeiten hatte, Kapital zu beschaffen, weil die Batterien in unseren Robotern in der Bilanz als abschreibungsfähige Vermögenswerte ausgewiesen wurden, was Investoren nervös machte und uns das Kapital kostete, das wir für die Skalierung gebraucht hätten.

Das ist die Geschichte, die nicht in den Start-up-Ratgebern steht. Nicht die Diagramme zur Finanzierungslücke oder die Vergleiche der Ökosysteme. Der menschliche Teil. Der Teil, in dem man monatelang 80 Stunden pro Woche ohne Gehalt arbeitet, beweist, dass das Konzept funktioniert, Kunden dazu bringt, echtes Geld zu zahlen, und trotzdem niemanden dazu bewegen kann, das Risiko für einen einzugehen.

Ich schreibe dies für die Gründer, die das gerade durchleben. Und vielleicht für die Investoren, die wirklich verstehen wollen, wie es auf unserer Seite des Tisches aussieht.

Das Vertrauensdefizit

Hier ist etwas, für dessen Verständnis ich zu lange gebraucht habe: Im europäischen Hardware-Ökosystem kauft Traktion kein Vertrauen. Sie kauft etwas längere Meetings.

In einer SaaS-Welt sind wiederkehrende Umsätze der Beweis. Steigt der MRR, sind Investoren begeistert, werden Schecks ausgestellt. Aber bei Hardware werden bezahlte Pilotprojekte hinterfragt. „Ist das skalierbar?“ „Wie sieht Ihre Stückkostenrechnung bei 10.000 Einheiten aus?“ „Woher wissen Sie, dass sie nachbestellen werden?“ Jeder Beweispunkt erzeugt drei neue Einwände.

Man lernt, mit Antworten aufzutauchen. Detaillierte Finanzmodelle. Fertigungsangebote von drei Lieferanten. Regulatorische Zeitpläne mit eingebautem Puffer. Und manchmal macht man alles richtig, und die Antwort lautet trotzdem: „Wir finden das toll, aber Hardware ist nicht unser Schwerpunkt.“

Nach fünfzig Ablehnungen habe ich aufgehört zu zählen. Nicht, weil es aufgehört hat wehzutun – es hört nie auf wehzutun –, sondern weil das Zählen es mir schwerer machte, die nächste E-Mail zu verschicken.

Worauf dich niemand vorbereitet, ist, dass die Ablehnung nicht der schwierige Teil ist. Der schwierige Teil ist das Schweigen. Die Investoren, die sagen „Lass uns nächste Woche reden“ und dann verschwinden. Die herzliche Kontaktaufnahme, die abkühlt. Die Term-Sheet-Verhandlung, die plötzlich „mehr interne Abstimmung“ benötigt. Du sitzt um Mitternacht da und checkst deine E-Mails, fragst dich, ob du etwas Falsches gesagt hast oder ob sie einfach ein SaaS-Unternehmen mit besseren Margen gefunden haben.

Das Fördermittel-Paradoxon

Wenn privates Kapital nicht fließt, wendet man sich Fördermitteln zu. In Deutschland ist die Förderinfrastruktur wirklich gut – EXIST, HTGF, verschiedene Landesprogramme. Sie gaben VoltVogel etwas mehr Zeit, den Prototyp zu bauen, die Pilotprojekte durchzuführen und Traktion zu gewinnen. (Unser Fall war keine typische Förderung, da es sich um ein Hardtech-Accelerator-Programm handelte)

Aber hier ist, was man dir nicht sagt: Fördermittel haben ihre eigene Schwerkraft, und sie kann dich vom Kurs abbringen.

Die Zeitpläne für Fördermittel richten sich nach den Terminen der Regierung, nicht nach denen von Start-ups. Du stellst einen Antrag, wartest sechs Monate, wirst bewilligt, wartest weitere drei Monate auf die Auszahlung. In der Zwischenzeit iteriert dein Konkurrent wöchentlich. Der Markt bewegt sich. Und du steckst fest, weil du dein Budget auf Geld ausgerichtet hast, das noch nicht angekommen ist.

Schlimmer noch: Die Ziele der Fördermittel stimmen nicht immer mit den Bedürfnissen deiner Kunden überein. Eine Förderung finanziert vielleicht Forschung und Entwicklung für einen bestimmten technischen Meilenstein – sagen wir, die Verbesserung der Ladegeschwindigkeit um 20 % –, während deine Pilotkunden dir sagen, dass sie eigentlich eine bessere Planungssoftware und eine schnellere Bereitstellung brauchen. Du musst dich entscheiden: Entweder verfolgst du die Förderkriterien oder du verfolgst die Kundenbedürfnisse.

Manche Investoren sehen Fördermittel als Bestätigung. Andere sehen darin ein Warnsignal. „Bauen sie ein Forschungsprojekt oder ein Unternehmen auf?“ Diese Frage habe ich von Gründern schon unzählige Male gehört. Die ehrliche Antwort lautet: Wir bauen ein Unternehmen auf, und wir werden alle uns zur Verfügung stehenden Ressourcen nutzen, um es zum Erfolg zu führen.

Das Grausamste daran ist, mit anzusehen, wie die durch Fördermittel finanzierte Forschung und Entwicklung echte Durchbrüche hervorbringt, von denen man nicht schnell genug profitieren kann, weil man aufgrund der Berichtspflichten und Meilensteinstrukturen im Tempo der Bürokratie vorankommt, während sich der Markt mit der Geschwindigkeit eines Start-ups bewegt.

Die Bürokratie-Steuer

Apropos Bürokratie: Niemand sagt dir, wie viel Zeit deiner Woche in Papierkram versinken wird.

Da sind die offensichtlichen Dinge – Unternehmensanmeldung, Steuererklärungen, die Gewerbeanmeldung, für die man aus irgendeinem Grund während der Arbeitszeiten persönlich in einem Amt erscheinen muss. Aber die unsichtbare Steuer ist schlimmer. Die Compliance-Dokumentation, deren Erstellung drei Tage dauert. Die Zertifizierungsprozesse, bei denen man nachweisen muss, dass der eigene Roboter niemandem Schaden zufügt – was zwar vernünftig ist, aber den Nachweis Monate dauert und Zehntausende Euro kostet. Die Fördermittelberichterstattung, die verlangt, dass man jede Stunde erfasst, die das Team für jedes Arbeitspaket aufgewendet hat.

Ich erinnere mich an eine Woche, in der ich mehr Zeit mit Verwaltungsaufgaben verbracht habe als mit dem eigentlichen Produkt. Das ist keine Übertreibung. Montag war Investorenvorbereitung. Dienstag war Fördermittelberichterstattung. Mittwoch war eine Steuer- und Finanzprüfung. Donnerstag war ein Kundengespräch, das verschoben wurde, weil ich noch dabei war, die eigentliche Arbeit vom Mittwoch nachzuholen. Freitag versuchte ich mich daran zu erinnern, an welcher Funktion ich gearbeitet hatte, bevor ich zu sehr mit Papierkram beschäftigt war, um mich zu melden.

Ihre Konkurrenten in den USA haben damit nicht zu kämpfen. Zumindest nicht in gleichem Maße. Und jede Stunde, die Sie damit verbringen, sich durch die Bürokratie zu kämpfen, ist eine Stunde, die Sie nicht mit Kunden verbringen oder zur Verbesserung Ihres Produkts nutzen.

Die Leute, die gegen Sie arbeiten

Das ist der Teil, über den Gründer öffentlich nicht sprechen, weil es paranoid oder verbittert klingt. Aber es ist real, und so zu tun, als wäre es nicht so, hilft niemandem.

Nicht jeder will, dass du Erfolg hast. Manche Leute werden aktiv gegen dich arbeiten.

Manchmal ist es ein Konkurrent, der bei potenziellen Kunden Zweifel an deiner Technologie sät. Manchmal ist es ein Berater, der auf zwei Hochzeiten tanzt und deine Strategie an jemand anderen weitergibt. Manchmal ist es ein Teammitglied, das sich bereits bei anderen Unternehmen bewirbt und innerlich schon abgehakt hat. Manchmal ist es ein Investor, der dich ablehnt und dann andere warnt, dass dein Markt zu klein oder dein Team zu unerfahren sei.

Du darfst dich davon nicht in Paranoia treiben lassen. Du darfst es aber auch nicht ignorieren. Die Grenze zwischen gesunder Skepsis und destruktivem Misstrauen ist hauchdünn, und du wirst ständig darauf balancieren.

Ich musste schon mit Leuten zusammenarbeiten, denen ich nicht vertraute, weil sie den Zugang zu etwas kontrollierten, das ich brauchte – eine Kundenbeziehung, einen Teil der Infrastruktur, eine behördliche Genehmigung. Man lernt, Dinge voneinander zu trennen. Teile, was du teilen musst, schütze, was du schützen kannst, und mach weiter. Aber das fordert seinen Tribut. Jedes Mal, wenn du dich durch ein Meeting mit jemandem lächeln musst, von dem du weißt, dass er nicht auf deiner Seite steht, stirbt ein kleines Stück deines Idealismus.

In der Startup-Mythologie dreht sich alles um die Garage, die langen Nächte, die geniale Idee, die alles verändert. Niemand spricht über die Politik. Die Machtverhältnisse. Die Momente, in denen man Kompromisse bei Dingen eingeht, die einem wichtig sind, weil die Alternative darin besteht, zuzusehen, wie das eigene Unternehmen stirbt.

Die ständige Verteidigung

Wenn man Kapital beschafft, ist jedes Gespräch ein Pitch. Aber selbst wenn man nicht aktiv Kapital beschafft, ist man immer noch in der Defensive.

Du verteidigst deine technischen Entscheidungen gegenüber Beratern, die glauben, es besser zu wissen. Du verteidigst deinen Zeitplan gegenüber Kunden, die es schneller wollen. Du verteidigst deine Strategie gegenüber Teammitgliedern, die wegen der finanziellen Reichweite nervös sind. Du verteidigst deine Burn Rate gegenüber bestehenden Investoren, die sich wünschen, du würdest langsamer wachsen. Du verteidigst dein langsames Wachstum gegenüber potenziellen Investoren, die sich wünschen, du würdest schneller vorankommen.

Du wirst zum professionellen Erklärer. Hier ist der Grund, warum wir diese Architektur gewählt haben. Hier ist der Grund, warum wir zuerst diesen Markt anvisieren. Hier ist der Grund, warum wir diese Funktion noch nicht eingeführt haben. Hier ist der Grund, warum unsere Roadmap so aussieht.

Das Anstrengende daran ist nicht das Erklären. Es ist die Tatsache, dass jeder eine Meinung hat, aber fast niemand den Kontext kennt. Ein Berater, der zwei Stunden im Monat mit dir verbringt, fühlt sich berechtigt, Entscheidungen in Frage zu stellen, über die du wochenlang gegrübelt hast. Ein Investor, der noch nie mit deinen Kunden gesprochen hat, sagt dir, dass deine Marktpositionierung falsch ist. Ein Freund, der noch nie ein Unternehmen aufgebaut hat, rät dir: „Du musst dich einfach mehr konzentrieren.“

Man lernt, zu filtern. Aber das Filtern kostet Energie, und Energie ist begrenzt.

Die Frage des Gründers

Die wichtigste Entscheidung, die du treffen wirst, hat nichts mit Technologie, Markt oder Finanzierung zu tun. Es geht darum, mit wem du das Unternehmen aufbaust.

Deine Mitgründer werden dich in deinen schlimmsten Momenten erleben. Sie werden da sein, wenn das Pilotprojekt scheitert, wenn der Investor sich nicht mehr meldet, wenn der Entwickler kündigt, wenn der Prototyp versagt. Sie werden mit ansehen, wie du an dir selbst zweifelst. Du wirst mit ansehen, wie sie an sich selbst zweifeln. Und irgendwie müsst ihr füreinander da sein.

Die Beziehung muss mehr als nur beruflich sein. Ich meine damit nicht, dass ihr beste Freunde sein müsst – obwohl das hilft –, aber ihr müsst euch als Menschen aufrichtig umeinander kümmern. Ihr müsst in der Lage sein, nach einem schrecklichen Tag um Mitternacht das schwierige Gespräch zu führen. Ihr müsst darauf vertrauen, dass sie es euch sagen, wenn sie Probleme haben, und dass ihr es ihnen sagen könnt, wenn ihr Probleme habt.

Ich habe gesehen, wie Beziehungen zwischen Mitgründern unter Druck zerbrachen, und es ist immer das gleiche Muster. Jemand hört auf, ehrlich zu sein. Kleine Ressentiments sammeln sich an. Die schwierigen Gespräche werden vermieden, bis sie unmöglich werden. Und dann sitzt man eines Tages in einer Besprechung und merkt, dass man der Person neben sich nicht mehr vertraut.

Haltet euch gegenseitig auf dem Laufenden. Nicht nur über die Arbeit – sondern darüber, wie es euch tatsächlich geht. Das Unternehmen kann ein gescheitertes Pilotprojekt überstehen. Es übersteht wahrscheinlich nicht, wenn die Gründer aufhören, einander zu vertrauen.

Echte Probleme lösen

Eines der wenigen Dinge, die mich auf dem Boden gehalten haben, war ein einfacher Test: Lösen wir ein echtes Problem, oder entwickeln wir ein Vitamin?

Ein Vitamin ist etwas, das vielleicht hilft. Ein Schmerzmittel ist etwas, das Menschen dringend brauchen. Dieser Unterschied ist wichtig, denn wenn es schwierig wird – und es wird schwierig werden –, ist es die Verzweiflung Ihrer Kunden, die sie bei der Stange hält.

Flottenmanager wollten unsere Roboter nicht, weil autonomes Laden cool klang. Sie wollten sie, weil ihre Mitarbeiter jeden Tag Stunden damit verbrachten, zu Ladestationen zu fahren und Fahrzeuge manuell anzuschließen, ihre Arbeitskosten stiegen und ihre Umstellung auf Elektrofahrzeuge ins Stocken geriet, weil die betriebliche Komplexität untragbar war. Das ist ein Problem. Ein echtes, unmittelbares, quantifizierbares Problem.

„The Mom Test“ – das Buch, das jeder Gründer lesen sollte – hat mir beigebracht, wie man echtes Leid von höflichem Interesse unterscheidet. Hören Sie auf, Leute zu fragen, ob sie Ihr Produkt nutzen würden. Fragen Sie sie, was sie derzeit gegen das Problem unternehmen. Wie viel Zeit und Geld geben sie dafür aus? Was haben sie bereits ausprobiert? Wenn die Antwort „nicht viel“ lautet, haben Sie kein Schmerzmittel – Sie haben ein Vitamin.

Unsere besten Kundengespräche waren nicht diejenigen, in denen Flottenmanager sagten: „Das ist interessant.“ Es waren diejenigen, in denen sie sagten: „Können Sie nächste Woche anfangen?“ Diese Dringlichkeit ist es, wonach du suchst. Sie bedeutet, dass du echtes Leid gefunden hast.

Die Iterationsfalle

Hier ist der Punkt, der Hardware grundlegend von Software unterscheidet: Iteration ist langsam und teuer.

Wenn man Software entwickelt, kann man eine Korrektur innerhalb von Stunden bereitstellen. Wenn man Hardware entwickelt, bedeutet eine Designänderung neue Formen, neue Zertifizierungen, neue Gespräche mit der Lieferkette. Wochen oder Monate pro Zyklus. Und jeder Zyklus kostet Geld.

Man muss also vorsichtiger sein. Bedachter. Aber das Start-up-Handbuch sagt: „Move fast and break things.“ Diese Imperative stehen in direktem Widerspruch zueinander, und sie in Einklang zu bringen, ist einer der schwierigsten Aspekte bei Hardware.

Was ich gelernt habe, ist, dass der Iterationszyklus auf einer anderen Ebene stattfinden muss. Man kann das physische Produkt nicht schnell iterieren, aber man kann schnell iterieren bei Kundengesprächen, bei der Markteinführungsstrategie, beim Geschäftsmodell, beim Bereitstellungsprozess. Der Zyklus „Hypothese – Validierung – Iteration“ gilt nach wie vor – man muss nur klug entscheiden, wo man ihn anwendet.

Jede Woche hatten wir neue Fragen. Ist unser Brückenkopfmarkt der richtige? Legen wir die Preise richtig fest? Sollten wir die Batterien besitzen oder leasen? Wie sieht der tatsächliche Zeitplan für die Bereitstellung aus? Man testet ständig Hypothesen, aber man testet sie durch Gespräche und kleine Pilotprojekte und nicht durch schnelle Produktänderungen.

Die Gründer, die Schwierigkeiten haben, sind diejenigen, die achtzehn Monate lang isoliert entwickeln und dann feststellen, dass der Markt etwas anderes wollte. Sprechen Sie ständig mit Kunden. Lassen Sie ihr Feedback alles beeinflussen, außer der technischen Kernidee – denn wenn diese falsch ist, sollten Sie das lieber früher als später herausfinden.

Die Geschichte, die Sie erzählen

In der Anfangsphase haben Sie nichts außer der Geschichte. Keine Einnahmen, kein Produkt, vielleicht keinen Prototyp. Nur zwei oder drei Leute und eine Idee.

Die Geschichte ist das Mittel, mit dem Sie Ihren ersten Ingenieur rekrutieren, wenn Sie kein marktübliches Gehalt zahlen können. Sie ist das Mittel, mit dem Sie einen Kunden davon überzeugen, einem unbewährten Produkt eine Chance zu geben. Sie ist das Mittel, mit dem Sie ein Treffen mit einem Investor bekommen, der normalerweise keine unaufgeforderten E-Mails beantwortet.

Man muss lernen, sie gut zu erzählen. Nicht auf manipulative Weise – die Leute durchschauen Unsinn sofort –, sondern so, dass deutlich wird, warum das wichtig ist, warum ihr die richtigen Leute seid und warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist.

Die Geschichte beinhaltet, wer ihr seid. Wie ihr und euer Mitgründer euch kennengelernt habt. Welche Erfahrungen ihr mitbringt. Warum dieses Problem für euch persönlich ist. Investoren in der Frühphase setzen nicht wirklich auf eure Technologie oder euren Markt – diese sind zu unsicher, um sie zu finanzieren. Sie setzen auf euch. Auf eure Fähigkeit, Lösungen zu finden, durchzuhalten und euch anzupassen.

Deshalb ist die Geschichte, wie ihr zusammengefunden habt, wichtig. Die Geschichte, warum euch das Thema am Herzen liegt, ist wichtig. Das ist keine Manipulation. Es gibt den Leuten einen Grund zum Glauben.

Die Frage nach der Resilienz

Ich will nicht so tun, als hätte ich alles gut gemeistert. Es gab Nächte, in denen ich nicht schlafen konnte. Morgen, an denen ich nicht aufstehen wollte. Wochen, in denen sich die Ablehnung so persönlich anfühlte, dass ich sie nicht abschütteln konnte.

Resilienz ist keine Persönlichkeitseigenschaft, die man entweder hat oder nicht hat. Sie ist eher wie ein Muskel. Man baut sie auf, indem man sie nutzt, und manchmal auch, indem man sie zerreißt.

Was geholfen hat: Mitgründer, die wussten, wann sie Druck machen und wann sie unterstützen mussten. Ein paar Berater, die das selbst durchgemacht hatten und die Schwierigkeiten relativieren konnten. Sport, Schlaf, gelegentlich eine Auszeit vom Laptop. Kleine Erfolge, die aufrichtig gefeiert wurden – ein gut verlaufendes Kundengespräch, ein technischer Meilenstein, ein Investor, der zwar Nein sagte, aber nützliches Feedback gab.

Was nicht geholfen hat: so zu tun, als ginge es mir gut, obwohl das nicht der Fall war. Mich mit den Erfolgsgeschichten auf LinkedIn zu vergleichen. Zu glauben, dass alles klappen würde, wenn ich nur härter arbeiten würde.

An manchen Tagen stellt man alles in Frage. Das ist normal. Die Frage ist, ob man am nächsten Morgen aufstehen und trotzdem weitermachen kann.

Warum also tun?

Nach allem, was ich beschrieben habe – die Ablehnung, die Bürokratie, die Politik, die Selbstzweifel – warum sollte jemand Hardware entwickeln?

Weil die Probleme real sind und der Bedarf dringend ist. Weil Veränderung nicht stattfinden wird, ohne Menschen, die bereit sind, diese Veränderung herbeizuführen, und sich das Klima nicht von selbst verbessern wird ohne Innovation und Einfallsreichtum. Weil jemand die physischen Dinge bauen muss, die die Zukunft funktionieren lassen, und das können genauso gut wir sein.

Und weil es etwas Unersetzliches hat, einer Maschine zuzusehen, die man selbst entworfen hat, wie sie etwas tut, was vor ein paar Jahren noch unmöglich schien.

Das Ökosystem ist hart. Die Finanzierungslücke ist real. Das Vertrauensdefizit existiert. Aber es gibt auch die Kunden, die das brauchen, was man baut, und die Ingenieure, die an wichtigen Problemen arbeiten wollen, und die kleine Zahl von Investoren, die Hardware tatsächlich verstehen und bereit sind, das Risiko einzugehen.

Ich weiß nicht, ob ich noch einmal ein Hardware-Unternehmen gründen werde. Die ehrliche Antwort lautet: Das hängt vom Problem ab. Wenn ich etwas finde, das wichtig genug ist, etwas, das nur mit Atomen statt mit Bits gelöst werden kann, werde ich es wahrscheinlich tun. Selbst mit allem, was ich jetzt weiß.

Denn die Alternative – darauf zu warten, dass jemand anderes die schwierigen Probleme löst – ist auch nicht wirklich akzeptabel.

Wenn du ein Hardware-Gründer bist und gerade genau das durchmachst, melde dich gerne bei mir. Ich kann nicht versprechen, dass ich Antworten habe, aber ich kann versprechen, dass ich dich verstehen werde.